競争の戦略、第一章まとめ
色々あって競争の戦略の第一章を途中までまとめた。
これ、かなり使えるのでは？と思っていたのだけれど、
やはり所々古いのと、
インターネット産業やインターネットサービスに当てはめるには、
ちょっと合わない箇所もあるな、というのが正直なところ。
このまま使われないのもあれなので、とりあえず公開しておきます。
正直自分用メモなので、わかりづらいところあるかと思いますが、
みんなに使ってもらう用ではない、ということでご了承下さいませ。
| 競争の戦略 | |
 | M.E. ポーター 土岐 坤 服部 照夫 おすすめ平均   自社中心の競争戦略論の一考察である 隅々まで読む必要はありませんもはや古典である。 どうやって役に立てるやら各業界構造の把握に適切Amazonで詳しく見る by G-Tools |
○競争要因の5つ
・新規参入の脅威
・供給業者の交渉力
・買い手の交渉力
・代替製品の脅威
・競争業者の敵対関係
この5つで業界の収益性が決まる
＊業界＝互いに代替可能な製品をつくっている会社の集団
5つの中で一番強い要因が重要だが、それは業界によって違う。
一時的な要因と長期的な要因を分けて考える必要あり。
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▼新規参入を防ぐ
*参入障壁を高くする。
*新規参入者は強力な反撃を受けると思わせる。
・規模の経済性
→ 生産コストの低廉化、作業スキルの効率化、共通コストの利用（有形・無形）、業界の垂直統合。
・製品差別化
＊どれだけブランド認知があるか。
・巨額の投資
＊巨額が必要であれば新規参入は減る。
・仕入先を変えるコスト
＊他の商品・サービスに切り替えた時に発生するコストの大きさ
＊携帯キャリアをかえようとすると、携帯の購入代金が必要になる。
・流通チャネルの確保
＊新規参入業者は必ず流通チャネルの確保が必要となる。
・規模とは無関係のコスト面での不利
→ 独占的なテクノロジー、原材料を有利に入手、立地にめぐまれている、政府の助成金、作業の習熟。
・政府の政策
→ 許認可制度。
▼既存競争業者の敵対関係
＊価格競争、広告合戦、新製品の導入などのお決まりの形をとる。
・同業者の数が多すぎる
＊他社を出し抜こうとするやつが増える
・業界の成長が遅い
＊少しでも市場シェアを高めようと競争激化
＊成長が早ければみな儲かるから問題なし
・固定コストが高い
＊仕入れコスト率が高いと、キャパシティいっぱい作る
・小刻みにキャパシティを増やせない
＊一気に供給が増え、変わらない需要を争う
・競争業者がそれぞれ異質な戦略を持つ
＊同業者がお互いの意図を正確に読めなくなる。
＊例えばその市場で儲けを考えない会社がいたり、とか。
・戦略が良ければ成果が大きい
＊アメリカ市場を取れば世界が取れる、みたいな場合、
＊コストを犠牲にしても取りに来る。そして競争激化
・撤退障壁が高い
→ 資産がその業種用に特殊化、撤退コストが高い、感情的障壁（これが自社の本業だから、とか。）、政府及び社会からの成約
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撤退障壁と参入障壁について
→ 最上の例は参入障壁が大きく、撤退障壁が小さい状態。参入があまり起こらず、成績の悪い業者のみ撤退する。撤退障壁が大きいと、成績の悪い業者も業界内に留まり戦いつづけ、競争は激化する。
＊＊＊
▼代替製品の圧力
＊業界内の全ての企業は代替製品を生産する業界と、広い意味で競争しつづけている。
＊代替製品は、正常時に利益を抑え、好況時に刈り取れる宝庫までを減らす。
＊代替製品を探すことは、現在の製品と同じ機能を果たしうる他の製品を探すという問題。
▼買い手の交渉力
＊値下げを迫ったり、高品質、高サービスを求め収益性が下がる。
・買いが寡占化している。
＊つまり、買い手のほうが立場が強い。
・買い手の購入する製品が、買い手のコストまたは購入物全体に占める割合が大きい
＊通常占める割合が小さければ影響は軽微で気にはされない。
・買い手の購入する商品が差別化されない
＊買い手はいつでも他業者から買えるのを知っている。
・取引先変更コストが低い
・収益が低い
＊そのため購入コストを低くする必要がある。
・買い手が川上統合に乗り出す姿勢を示す。
＊GMは「部品を内製化する」が交渉圧力
・売り手が川下統合を見せればある程度抑えられる。
・売り手の製品がかいての製品やサービスの品質にとってほとんど関係がない
＊買い手製品の品質が大きく左右される場合、価格にうるさくなくなる。
・買い手が十分な除法を持つ
＊需要、市場価格、原価コスト等を知られていると情報不足の場合よりも、買い手の交渉力が増す。
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買い手を選択することによって、戦略的な立場は強化できる。
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▼売り手の交渉力
＊供給業者は売り手に対して、価格を上げる、品質を下げる、といった脅しをかけることで競争力を高められる。
・売り手の業界が寡占。買い手業界よりも集約体制
・別の代替品と戦う必要がない
・買い手が重要な顧客ではない。
・買い手の事業にとって重要な製品の仕入れ品となっている。
・差別化された特殊商品であり、他の製品に換えると買い手コストが増す
・供給業者が川下統合に乗り出す
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労働者もまた「供給者」である
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▼競争要因としての政府
・現在及び将来の政策
＊政府は買い手でもあり、売り手でもある。それ自身を一つの競争要因として考えず、5つの競争要因全てを通じてどう左右するかを考えたほうがより本質的。
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上記を使って、「最良の防衛ポジションをつくる」、「競争要因のバランスに努める」、「変化を上手く利用する」。
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